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財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。本文詳細介紹了財務預算的50個原則。

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1、預算是基于過程控制的管理，企業效益全靠對經營過程資源投入的控制。

 

 

 

2、預算以業務過程及其控制為核心，這與傳統預算有本質的區別。

 

 

 

3、現代預算管理控制更強調預算的動態性和組織目標的相關性。

 

 

 

4、人——尤其是作為中堅力量的經理層——是決定企業預算能否成功實施的關鍵。

 

 

 

5、資源決定目標，反之不成立。

 

 

 

6、企業面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業都無法左右的外部環境，如系統性風險；相對性指由于企業管理技術不同、資源配置優劣，導致的不同經營結果。

 

 

 

7、資源對一個企業而言，永遠是有限的！不同企業間的差距就在于資源的優化組合方式及其程度。

 

 

 

8、預算目標的合理性由實現路徑（目標拆分）決定：路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理。

 

 

 

9、戰略規劃與預算的正確鏈接是業務部門預算編制的基礎。

 

 

 

10、切忌制定目標時閉門造車，目標確定后卻大鳴大放、各行其是。

 

 

 

11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在于組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。

 

 

 

12、真正的企業利益保證是以“企業目標實現和投入產出最優”為唯一衡量標準，這是專業財務人員必須在觀念上解決的大問題！

 

 

 

13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產出機會，必須以靈活的預算調整機制來適應市場，彌補靜態預算編制的缺失。

 

 

 

14、組織目標從設定開始，就是一個不斷修正和適應的過程。在確定階段，以資源能力來調整目標；在實施階段，以調整資源投入方式來動態地適應市場（未必調整目標本身）。

 

 

 

15、預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業務活動實施過程中“變異因素”的關注——對相關資源配置作出快速反應。

 

 

 

16、實現預算目標的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制?？刂频淖饔檬窃谫Y源、路徑結構、目標之間建立動態連接與干預。

 

 

 

17、實現預算目標的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

 

 

 

18、實現預算目標的信息路徑：以企業為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網。

 

 

 

19、傳統預算管理的不解之難：財務部門如何審查并批準預算增加的要求？正解：增加預算的必要性，由業務部門負責審查，業務部門對預算調整申請作出證明。

 

 

 

20、花錢比掙錢重要！（投入即“花錢”）。

 

 

 

21、企業預算的基礎是業務活動，不是會計，不是數據。

 

 

 

22、預算是動態的，不是靜止的；是活動，不是文本。

 

 

 

23、預算編制的語言分兩類：一是業務語言預算；二是會計語言預算。

 

 

 

24、預算編制要以業務預算反映各分解、支撐目標的業務活動對資源的需求；以會計語言抽象業務預算形成企業預算。

 

 

 

25、預算執行要根據市場對業務活動的影響，動態調整業務活動的資源需求。

 

26、以變動的市場和業務來調整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態的業務。

 

 

 

27、預算可以變，可以超，這是絕對的規則。

 

 

 

28、如何判斷預算變動的必要性和合理性？答案：按需。

 

 

 

29、業務部門的要求不全是需求；領導的意志不是需求；需求必須能夠被證明。

 

 

 

30、對資源的預算控制，并非簡單地就資源,控制資源，而是關注投入產出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數字。

 

 

 

31、不僅要知道資源投入數字的正確，更要了解數字意味著什么，數字背后的業務真相是什么。

 

 

 

 

 

 

 

32、不該投入的，一分不投入；該投入的，要根據財務計劃督促業務部門投。

 

 

 

33、預算分兩個層次：企業預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言（抽象、綜合反映整個組織的投入）、基于業務需求的無約束語言（解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求）。

 

 

 

34、預算控制不是壓制；投入為產出所必需，投入必須有產出。

 

35、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數字，而是組織的目標。

 

36、最好的預算不是投入最小的預算，而是產出接近100%，投入達到預算數的95-98%。

 

 

37、預算控制的規則：

• 全面控制規則。即一切投入必須有預算，不能有“預算外”的說法。
• 事前控制規則。所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。

• 重要性控制規則。即分類控制、抓大放?。?0/80規則）

 

 

38、資源是公司的，不是部門的；部門只有在預算范圍內，經公司批準才可使用。

 

 

 

39、編制的預算不是資源投入的唯一理由和依據。

 

 

 

40、傳統預算終于編制；書本和實踐，強調的都是如何編制預算......應該摒棄這種做法！

 

 

 

41、編制的預算并非資源投入，只有當業務提出資源需求，并付諸實施，資源才開始真正投入并配置。

 

 

 

42、介入業務活動的控制是預算存在的唯一形式。

 

 

 

43、衡量一個企業是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而是看能否介入業務活動，并對業務的資源投入擁有否決權。

 

 

44、預算對業務活動介入的形式：

• 在業務執行前修正審核編制的預算；
• 在業務執行中控制投入產出的效用；

• 在業務執行后評價預算的價值目標。

 

45、預算批準的4項規則：

• 資源使用者與資源使用批準者相分離；
• 分權逐級批準；
• 誰使用，誰提出申請；

• 審批者按規定權限進行審批或審核。

 

46、預算編制的規則：

• 目標引導規則；
• 誰花錢、誰做事、誰編預算——業務部門的預算不應當、也不可能由財務部門一手包辦；
• 財務部門的責任：組織、檢驗和平衡預算編制工作的過程和結果；

• 邏輯規則：各業務部門的預算必須基于業務流程的順序編制；所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具體、與業務直接相關；預算項目的表格固然重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程——消除無效預算。

 

 

47、企業預算的柔性規則：適當留有余地和彈性，以應對突發事件和意外。

 

 

48、預算調整的規則：

• 調整必然性規則：市場變動是必然的；

• 預算調整既是數字調整，更是行為調整。

 

 

49、預算是公司的行為規則，應當以CEO為核心，分管領導負責預算日?？刂疲?/span>違反預算控制不是與財務部門對立，而是違反公司運營規則！

 

 

 

50、預算編制的起點是企業的目標，預算的約束也源于企業的目標。